Weiterbildung und Performance – ohne Zusammenhang?

Wenn „Wissen“ ein Produktionsfaktor wird – dann wird die Wissens(re)produktion industrialisiert.

Im Jahre 2009 wurde in vielen Unternehmen das Weiterbildungsbudget - teilweise bis zur Hälfte – gekürzt. Und dies ohne sichtbare, kurzfristige Auswirkung auf den Geschäftserfolg. Dies bedeutet, dass Weiterbildung entweder keinen echten Wertbeitrag in Unternehmen hat oder dass es den Weiterbildnern bis heute nicht gelungen ist, diesen dem Management darzustellen.

Wissen als Ressource

In der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft des Informationszeitalters wird das Wissen und Können der Mitarbeiter eines Unternehmens zunehmend zu einer Ressource und einem Produkti-onsfaktor. Der Erfolg von Unternehmen und Organisationen hängt zunehmend von der Innovati-onsfähigkeit und den Fähigkeiten der Mitarbeiter ab. Hier befindet sich die Gesellschaft in einem ähnlichen Umbruch wie zu Zeiten der Industrialisierung. Im Industriezeitalter vollzog sich der Wan-del von einzelnen Manufakturen und Handwerksbetrieben hin zu Fließbändern und Produktions-straßen zur schnellen, günstigen und qualitativ gleichbleibenden Fertigung von Produkten. Aus unabhängigen Handwerksmeistern, die in ihren eigenen Betrieben Einzelanfertigungen auf Kun-denwunsch produzierten und Handwerksgesellen, die Ihr Können über Jahre von ihren Meistern übernahmen wurden Facharbeiter und Industriemeister, die in die Fertigungsprozesse und Produk-tionsverfahren einer Industrie eingebunden wurden. Das individuelle Wissen und Können einzelner Mitarbeiter wurde auf die Organisation, die Fertigungsprozesse und den Industriebetrieb übertragen.
Ein ähnlicher Wandel wird nun im Dienstleistungssektor stattfinden: Ausgehend von dem Kunden-wunsch, immer und überall eine gleichbleibend hochwertige und dennoch günstige Dienstleistung zu erhalten wird es zunehmend schwerer, individuelle Dienstleistungen auf Grundlage der spezia-lisierten Kompetenzen Einzelner zu erbringen.
Die Organisation und die Prozesse großer Beratungsfirmen und vor allem auch von Callcenter- und Kundenservice-Dienstleistern sind bereits jetzt darauf ausgelegt, das Wissen und Können einzelner Mitarbeiter und Experten in die Prozesse und Datenbanken der Organisation zu verlagern. Wissen und Können wird reproduzierbar: Immer, überall in gleichbleibender Qualität und günstig. Aus den ehemaligen Fachexperten werden – analog zur Industrialisierung – Wissensarbeiter. Sie sind Teil der Wertschöpfungskette im Unternehmen und tragen ihren Teil zur Schaffung eines Wertes für Kunden bei.

Weiterbildung als Teil des Wertschöpfungsprozesses

Diesen neuen Anforderungen muss sich nun auch die betriebliche Weiterbildung und Personal-entwicklung stellen. Der Anspruch an diese Dienstleistung hat sich grundlegend geändert. Konzepte wie Wissensmanagement, Kompetenzmanagement oder Delta-Qualifizierungen zeigen, dass dieser Wandel nicht an den Personalentwicklungs- und Weiterbildungsabteilungen vorbeigehen wird. Weiterbildung und Personalentwicklung wird Teil des Wertschöpfungsprozesses, oder, um genauer zu sein, ein Supportprozess der Wertschöpfungskette. Sind diese Abteilungen nicht in der Lage, Ihren Wertbeitrag zu leisten oder nachzuweisen, also auch zu steuern, sinkt Ihr Wert für das Unternehmen, was zu sinkenden Budgets und Abteilungsgrößen führt.
Dies zeigt sich insbesondere in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs – ein Bereich der meist sehr schnell reduziert wird, um Kosten zu sparen, ist der Bereich Personalentwicklung und Weiter-bildung. Wenn hier einer Unternehmensausgabe kein nachweisbarer ökonomischer Nutzen gegen-übersteht bzw. genau diese Verknüpfung zu den Unternehmenszielen und der Balanced Scorecard nicht hergestellt wird, dann ist dies eine Ausgabe, die ebenso gut ohne sichtbare Auswirkungen verringert werden kann.
Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter wird damit zum Luxus-Gut degradiert, das man sich gönnt, wenn die Zeiten gut sind.

Weiterbildungs- und Kompetenzmanagement

Dieses Vorgehen beruht jedoch auf einem Trugschluss, einer Fehlannahme, die bislang von den Personalentwicklungs- und Weiterbildungsabteilungen viel zu selten aufgelöst wurde. Derek Bok, der Präsident der Harvard Universität bemerkte einmal: „If you think education is expensive, try ignorance!”.
Um den Mehrwert von Weitebildungsmaßnahmen festzustellen, muss erfasst werden, was es kos-tet, wenn eine Maßnahme nicht durchgeführt wird: Wie viele Bedienungsfehler, wie lange Bearbei-tungszeiten, Qualitätseinbußen, Kundenbeschwerden, Mehrkosten durch Nachbesserung und Supportkosten könnten verringert oder gar vermieden werden, wenn die Kompetenzen aller Mitar-beiter entsprechend erfasst, aufgebaut und sichergestellt würden.
Die traditionellen Ansätze des Bildungscontrolling beginnen ihre Analyse meist bei den einzelnen Mitarbeitern und deren Wissenszuwachs im Verlauf eines Trainings. Eine Lerntransferanalyse, also eine Überprüfung, ob das Gelernte auch angewendet wird, findet nicht statt. Der Betrach-tungshorizont endet sozusagen an der Tür des Trainingsraumes. Diese Betrachtungsweise war für die Erste Entwicklung eines Verfahrens zur Trainingsevaluation (von Kirkpatrick) in den 60ern legi-tim, als es noch kaum IT und noch weniger automatisierte Erfassung von Unternehmenskennzah-len gab. In der heutigen Zeit, in der Unternehmen mit Data-Warehousing und Businessinformati-onssystemen mehr Kennzahlen haben als jemals zu vor, ist dieses Verfahren schlicht antiquiert.
Weiterbildung kann die Grenze des Trainingsraumes verlassen und sich von der Wissensvermitt-lung mit einer Lernerfolgskontrolle am Ende wandeln zu einem Kompetenzmanagement, für das die Wissensvermittlung ein mögliches Mittel ist, um die Mitarbeiterkompetenz innerhalb der Wert-schöpfungskette sicherzustellen. Bildungscontrolling beginnt bereits weit vor der Ankündigung eines Trainings, in dem die Geschäftsziele eines Unternehmens verglichen werden mit den Weiter-bildungszielen und Katalogen für die Mitarbeiter, Mit den verfügbaren Kennzahlen kann der Maß-nahmenerfolg auch außerhalb eines Trainings mit den vorhandenen Kennzahlen dargestellt werden – und damit auch der Wertbeitrag.
Gleichzeitig ändert sich jedoch damit auch die Organisation und der Arbeitsablauf von Weiterbil-dungsabteilungen: Effizienz und Effektivität sind nachvollziehbar. Die Kernfrage lautet immer: Ist diese Abteilung in der Lage, Probleme in der Wertschöpfungskette zu verringern, zu lösen oder gar nicht erst entstehen zu lassen und kann sie das mit einem angemessenen Mitteleinsatz.

Weiterbildungsoptimierung

Damit wirkt die neue Betrachtung der Weiterbildung zurück auf die Weiterbildungsabteilung selbst. Wie andere Abteilungen auch, muss sie ihre Performance sicherstellen. Hierzu sind klar definierte und dokumentierte Prozesse ebenso nötig, wie Qualitäts- und Performance-Kriterien und eine Überprüfung der Leistungserbringung.
Die für andere Bereiche entwickelten Performance-Management- oder Qualitätssicherungs-Modelle gelten auch für die Weiterbildung, obwohl die Zahlen niemals so exakt sein werden, wie bei der Erstellung eines physikalischen Produktes.
Für Weiterbildungsabteilungen gibt es ebenso strategische Ziele, wie für andere Bereiche auch. Diese Ziele müssen die Unternehmensziele wiederspiegeln. Weiterbildung als Teil der Unterneh-mensstrategie muss regelmäßig nachweisen, dass der definierte Beitrag zu den Unternehmenszie-len geleistet wird.
Anforderungen an die Weiterbildung:

Es gibt spezifische Trainingsziele, die messbar sind es gibt eine Anpassung der Weiterbildungskataloge an die Unternehmensbedürfnisse.
es gibt ein darauf abgestimmtes Weiterbildungsbudget und eine Weiterbildungsplanung, die mit den operativen Einheiten abgestimmt ist.
Die Leistungserbringung, also die Durchführung der Trainingsmaßnahmen sowie die gesamte Administration der Trainings und Teilnehmer ist in klaren Prozessen dokumentiert.
ggf. sind Leistungsvereinbarungen und Servicelevels definiert.
Die Prozesse sind mit nachprüfbaren und erfassbaren Kennzahlen versehen, um bereits während der Leistungserbringung die Qualität und Performance sicherzustellen.
Die Kompetenz der Trainer ist dokumentiert, es findet eine Maßnahmen und ggf. Perso-nenbezogene Qualitätssicherung statt.
Es finden (anonyme oder personenbezogene) Lernerfolgskontrollen statt, die auch zentral gespeichert werden.

Automatisierung

Diese Prozesse und Kennzahlen sind die Grundlage für die Automatisierung der Arbeitsschritte mit Hilfe von Bildungstechnologien wie Lernmanagementsystemen, Kompetenzmanagementsystemen, Bildungscontrolling und E-Learning. Werden diese auf die eigenen Prozesse und Kontexte abgestimmt, verstärkt sich die Wirkung gegenüber einer Standardlösungen entsprechend.

Kompetenzmanagement

Innerhalb dieses neuen Dienstleistungsprozesses geht es nun vor allem darum, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf die an sie gestellten Aufgaben sicherzustellen: Auch hier ist ein Kompetenzmanagement notwendig. Dies beginnt im einfachsten Fall bei der Dokumentation der Trainerskills (Wer kann welche Trainings halten) und endet bei einem auf das Stellenprofil abgestimmten Trainingsangebots für jeden einzelnen Mitarbeiter.
Bewertung
Der gesamte Weiterbildungsprozess wird nun „vom Ende“ her – aus Unternehmenssicht – beurteilt: Dies betrifft mehr als nur die Anzahl der Lerner, der Maßnahmen oder die durchschnittliche Zufriedenheit aller Teilnehmer. Hier geht es darum, die mit den Maßnahmen beabsichtigten Ziele in Kennzahlen nachvollziehbar zu überprüfen. Hierzu gehören natürlich die Teilnehmerzufriedenheit und Lernerfolgskontrollen – vor allem aber auch Unternehmenskennzahlen, die den Erfolg dokumentieren können.

Beispiel-Fragen

Hier finden Sie typische Fragen, die Sie sich stellen sollten, um den Wertbeitrag von Trainings-maßnahmen darstellen zu können:

Welche Unternehmensstrategie haben wir, welche Geschäftsziele wurden daraus für dieses Jahr abgeleitet und welchen Beitrag kann hier die Weiterbildung in Zahlen liefern?

Welche Trainings passen zu den Unternehmenszielen, welche sind eigentlich nicht mehr im Fokus? Wenn Sie nur ein einziges Training für alle Mitarbeiter durchführen dürften: welches wäre das?
Müssen noch weiterhin MS-Office Einführungs-Präsenztrainings angeboten werden? Wenn ja: würde hier nicht der gleiche Effekt durch ein Online-Lernprogramm erreicht werden?
Gemessen an dem vorhandenen Weiterbildungsbudget, geplanten Trainingstagen pro Mitarbeiter, der notwendigen Mitarbeiterkompetenzen und den zur Verfügung stehenden Technologien: Wie sieht eine Weiterbildungsplanung nach Themen und Monaten für dieses Jahr aus?
Wie wird ein neuer Bildungsbedarf im Unternehmen bemerkt und in ein Training umgesetzt? Wie lange dauert das und welchen Effekt hat dieses Training?
Was hat die Entwicklung eines Trainings gekostet, was kostet die Durchführung (auch Ausfall- und Reisekosten der Mitarbeiter) und welcher Nutzen in Zahlen wird erwartet?
Wie messen Sie die Maßnahmenqualität, den Lernerfolg und den Lerntransfer?
Was kosten Sie die fehlerhaften Eingaben in ein IT-System pro Jahr an Nacharbeit und wie teuer wäre eine Onlinehilfe bzw. eine Weiterbildung für die Mitarbeiter?

Wer diese – und ähnliche – Fragen regelmäßig und für jede Trainingsserie beantwortet und in einer Tabelle speichert, kann den Wertbeitrag einzelner Maßnahmen sowie Unterschiede in der Qualität und der Auswirkung darstellen und damit nachweisen.
Auch wenn dies nicht mit so exakten Zahlen wie im klassischen Controlling möglich ist, bietet es dennoch genügend Aussagekraft für den Wertbeitrag von Weiterbildung.
Erst wenn dieser Wertbeitrag gemessen und dargestellt wird, können Nutzen und Aufwand für neue oder andere Weiterbildungsmethoden sowie Medien sinnvoll erfasst werden. Erst damit ist es möglich, die Weiterbildung optimal auf die Unternehmensbedarfe abzustimmen.