Digital Leader

Was macht einen guten Digital Leader aus?

Ziemlich zeitgleich zu meinem Artikel über Leadership in der Digitalen Transformation, hat TimeTac eine Blogparade zum Thema Digital Leadership gestartet mit unterschiedlichen Perspektiven zum Thema.

Wie in der Blogparade wird in letzter Zeit – mal wieder – viel über gute Führungskräfte oder Neudeutsch: „Leader“ geschrieben, diesmal im Kontext der Digitalen Transformation. Ob es hierbei um neue Anforderungen an eine Berufsgruppe geht oder wir – mal wieder – alten Wein in neuen Schläuchen digital vermarkten ist jedoch noch offen.

Das schnelle Rezept für innovativen Methoden und Strategien ist hierbei häufig ein intelligentes Kopier-Verfahren: Nimm ein erfolgreiches und übersichtliches Konzept aus einem medial stark gepushten Bereich (z.B. aus Welt der IT-Startups), übertrage es auf eine althergebrachte Unternehmensaufgabe und mische die Begriffe. Damit wird Management Agil, Changemanagement wird zur digitalen Transformation und Führungskräfte werden Digital Leaders. Doch was steckt wirklich dahinter?

Wozu überhaupt Führungskräfte?

Die Notwendigkeit von Führungskräften entstand erst im Zuge der Industrialisierung. Aus inhabergeführten Handwerksmanufakturen mit einem Meister, Gesellen und Lehrlingen wurden durch Arbeitsteilung eigene Fabriken mit Spezialisten. Um diese arbeitsteiligen Spezialaufgaben sinnvoll zu strukturieren, mussten die einzelnen Arbeitsschritte und Arbeitsbereiche untereinander abgestimmt werden.

Bis zu einer gewissen Größe funktioniert dies zunächst durch wechselseitige Selbstabstimmung aller Beteiligten im direkten Kontakt und durch informelle Kommunikation. Bereits hier entstehen jedoch zur Vereinfachung und Effizienzsteigerung feste Abläufe, Pläne, Regeln oder auch Standard-Vorgehensweisen als zweiter Koordinationsmechanismus.

Ab einer gewissen Größe wird es dann jedoch nötig, den Überblick zu behalten und sicherzustellen, das alle gleichzeitig am gleichen Strang ziehen. Die einzelnen Aufgaben müssen koordiniert und synchronisiert werden, es ist nötig Anweisungen zu geben und die Abläufe bzw. Aufgabenerfüllung zu überwachen.

Je größer die Organisationen werden, desto mehr Positionen sind nötig, um gemeinsam am gleichen Ziel zu arbeiten und sicherzustellen, dass der Zweck der Organisation erreicht wird. Dies ist dann die Geburtsstunde von Management- und Führungsrollen.

Kurz gesagt führt die Arbeitsteilung gleichzeitig zu koordinierenden Aufgaben. Je größer eine Organisation wird, desto mehr Koordination und Abstimmung ist notwendig: Durch Prozesse, durch Absprachen und durch klare Anweisungen und Überprüfungen. Die Führungskräfte als eigene Berufsgruppe waren geboren. Die Aufgaben einer wirksamen Führung, um den Organisationszweck zu erreichen sind ebenfalls seit langem klar beschrieben (z.B. F. Malik: Führen, Leisten, Leben. Düsseldorf 2000):

  1. Für Ziele sorgen
  2. Organisieren
  3. Entscheiden
  4. Kontrollieren
  5. Menschen entwickeln und fördern

An diesen Aufgaben wird sich auch in Zukunft nichts ändern.

Funktioniert wirksame Führung heute noch?

Also doch nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Nicht ganz!

Auch wenn sich die Aufgaben niemals ändern werden, so hat sich doch das Umfeld dramatisch geändert, in dem Führungskräfte handeln. Der Management-Guru Peter Drucker wurde 2002 in einem Interview vom Manager Magazin gefragt, warum auch Spitzenführungskräfte so häufig scheitern und er antwortete „[..] In den zurückliegenden drei Jahrzehnten sind die Anforderungen so unerhört kompliziert geworden, dass heute nur noch Supermänner erfolgreich sein können.“

Mit der permanenten Vergrößerung der eigenen Absatzmärkte und der Unternehmen hin zu global agierenden Weltkonzernen bei gleichzeitig steigendem Wettbewerb wurde die zu steuernde Realität immer komplexer. Die Antwort darauf war mehr koordinative Aufgaben und weitere Hierarchiestufen, die letztlich nur dazu dienten die komplexe Realität auf mess- und steuerbare Elemente zu reduzieren. Je höher die Hierarchiestufe ist, desto weiter ist man von der Realität weg – Top-Führungskräfte agieren lediglich auf Basis eines durch andere vermittelten und mehrfach gefilterten und verzerrten Abbildes der Realität. Dieses Prinzip nannte man in unserer Kindheit „Stille Post“ – und das Ergebnis ist bekannt. Und wie ein Kommunikationsforscher schon vor Jahrzehnten bemerkte, ist die Landkarte nicht das Gebiet oder ein Abbild eines Gegenstandes nicht der Gegenstand selbst, sondern lediglich eine angepasste Vereinfachung.

Dramatisch wird es dann, wenn die Handlungen derjenigen, die am Ende der „Stille Post“ Kette sitzen, gleichzeitig die größte Auswirkung auf alle anderen hat. Die Entscheidung eines Konzernvorstandes fällt auf Basis der zusammengefassten und gefilterten Realitäten von über hunderttausend Realitäten der Mitarbeiter und Kunden aller Märkte und Länder. Und gleichzeitig wirkt sich die Entscheidung auf alle Realitäten aus.

Der zweite Mechanismus, der die Arbeit der Führungskräfte erschwert ist die Reaktionszeit. Bis alle Informationen über alle Hierarchieebenen sinnvoll zusammengefasst, interpretiert und weitergegeben sind und „oben“ ankommen, vergeht sehr viel Zeit – vor allem, weil es nahezu immer Rückfragen gibt, einen Dialog über mehrere Hierarchieebenen. Die Entscheidung fällt dann schnell, muss aber ebenfalls wieder bei allen ankommen und dort für die jeweils eigene Realität interpretiert und dann gegebenenfalls weitervermittelt werden.

Der letzte Mechanismus hat mit der Menge an Beteiligten zu tun. Es ist einfach, 11 Spieler auf einem Fußballfeld mit einem Pfiff gleichzeitig in eine andere Richtung zu steuern. Aber kein Trainer der Welt wäre in der Lage, dies auf einem unbegrenzten und freien Feld mit hunderttausend Mitspielern in der gleichen Zeit zu erreichen. Und wenn diese Menschen auch noch weltweit in kleineren Gruppen verteilt sind, würde dieser Versuch sogar für den Ein- oder anderen mit dramatischen, gesundheitlichen Folgen enden.

Die Digitalisierung hat es Organisationen ermöglicht, Ihre eigene Reichweite auf den gesamten Globus auszuweiten. Hat aber auch dafür gesorgt, dass die Organisationen selbst nicht mehr steuerbar sind. Selbst die Besten Führungskräfte sind in Ihrer Wirksamkeit nach dem alten Denkmuster eingeschränkt.

Peter Drucker bemerkte hierzu in dem Interview: „Es gilt ja noch immer das Axiom, Unternehmen müssten maximal integriert sein. Ich halte diese These für falsch.“

Das Problem ist also nicht die Aufgabe oder die Unternehmenskultur, sondern schlicht der Prozess der Information und Kommunikation – und dies ist die Welt der Digitalen Medien.

Digitalisierung ist Herausforderung und Lösung zugleich

Im Kern bedeutet die Digitalisierung zunächst nichts anderes als die Abbildung unserer analogen Welt in einer Zahlenwelt. Aus analogen Daten werden Bits – also Nullen und Einsen. Aus einer Blume wird ein Foto mit Pixeln an einer bestimmten Position mit einem bestimmten Farbwert. Das ist Digitalisierung – nicht mehr – aber auch nicht weniger!

In dem Moment, in dem ich in der Lage bin, Teile unserer Realität in Digitaler, also maschinenverwertbarer Form abzubilden, ändere ich die Spielregeln der Information und Kommunikation. Ein Bit ist in Elektronengeschwindigkeit an jedem Ort der Welt, es ist beliebig vermehrbar und veränderbar. Jederzeit und überall. Und in der digitalen Welt geht es immer um die Verarbeitung, Weiterleitung und Speicherung von Informationen sowie die Übersetzung von unserer Welt in die Digitale und umgekehrt mittels Schnittstellen.

Und genau hier liegt die Lösung für Organisationen und Führungskräfte. Die verschiedenen Teilbereiche einer Organisation müssen miteinander kommunizieren und Informationen in Echtzeit austauschen. Es werden Kommunikations- und Informations­mechanis­men benötigt, um eine gemeinsame, effektive Zielerreichung zu garan­tie­ren. Es muss gewährleistet werden, dass die richtigen Informatio­nen zur rechten Zeit am rechten Ort sind. Genau an diesem Punkt setzten die Digitalen Medien an: Sie sind Werkzeuge zur Kommunikation und Information.

Das Denkmodell der Digitalen Unternehmen

Es ist unsinnig, Arbeitsmethoden aus der IT-Welt zu kopieren, ohne die zugrundeliegenden Denkmodelle zu berücksichtigen. Und hier beginnt die Aufgabe des Digital Leaders: Verstehen, was diese „Neue Welt“ ausmacht. Diese Neue Welt ist zunächst nichts anderes als eine Sammlung von Standards, von „Rezepten“ oder Abläufen, genau wie in der regulären Welt auch. Aufgaben, die immer gleich erfüllt werden, können durch ein Programm automatisiert werden.

Eines der wichtigsten Elemente in der modernen IT ist die Abkehr von der Denkweise in Prozessen und „Skripten“ hin zum sogenannten Objektorientierten Modell. Vereinfacht gesagt: Software besteht heute aus einer Vielzahl von kleinen Programmen, die auf Basis von Schnittstellen und definierten Methoden angesprochen werden. Ich sende ein festgelegtes Bündel in einer festgelegten Sprachstruktur an Informationen an ein Programmobjekt und erhalte im Gegenzug eine neue Information als Ergebnis zurück. Damit habe ich die Möglichkeit mir mit einer Gruppe von Programmobjekten das Leben zu vereinfachen – diese Gruppen nennt man Frameworks. Der Charme eines Frameworks ist, dass viele verschiedene Programmierer, die ich nicht kenne, dafür sorgen, dass die einzelnen Codezeilen der Programmobjekte funktionieren und aktuell sind. Ich erstelle meine Software auf dieser Basis und bin schnell und flexibel.

Ein weiteres, wichtiges Merkmal ist die Veränderbarkeit der Digitalen Welt. Es kostet keine Mühe einen Pixel zu ändern. Entwicklung, Fertigstellung und Veränderung können kaum mehr getrennt werden. Die Versionierung wird ersetzt durch Release-Zyklen, Wartungsfenster und sofortige Nutzbarkeit bei allen Kunden. Ich kann bereits mit Prototypen oder Minimalprodukten starten. Ein bisschen steckt hier auch die Gaming-Mentalität mit drin: Ich mache es, und wenn ich scheitere, dann mache ich es nochmal – bis es klappt. Und wenn es klappt geht’s genau so auf dem nächsten Level weiter. Dies nennt sich heute Neudeutsch „Pivots“ und ist die Innovation im Business Development.

Die Größe der Unternehmen wird dabei zunehmend kleiner bis hin zu einer Unternehmensgröße von einer Person (Solopreneur), die in Netzwerken kooperieren da sich auch hier Frameworks bilden, die arbeitsteilig bestimmte Aufgaben übernehmen. Das Schlagwort hierfür ist die Gig Economy, also Dienstleistungen, die auf wenige und klar definierte Ergebnisse wie zum Beispiel: Ein Logo, Landing-Page, 1.000 Follower generieren oder ähnliches festgelegt sind. Diese Fragmentierung führt zu einem unglaublich dynamischen Ökosystem, das nahezu sofort auf Veränderungen reagieren kann.

Diese Denkmodelle finden sich in den meisten IT-Startups und sind das Fundament für die verschiedensten aktuellen und zukünftigen Methoden und Strategien zur Digitalen Transformation. Die sich daraus ergebenden Veränderungen werden weiter voranschreiten. Desintegration und Auslagerung von Unternehmensaufgaben an Spezialisten, Automatisierung von Kommunikations und Informationsprozessen. Kürzere Innovationszyklen mit mehr Produkten, die nicht verkauft werden. Größere Informationsflut und höhere Selbstorganisation.

Das zeichnet einen Digital Leader aus

Für den wirksamen „Digital Leader“ bedeutet dies heute vor allem: „Lerne IT und Lerne von den IT’lern“. Ein Grundverständnis für Digitale Medien, deren Aufbau und Funktionsweise sowie Grundkenntnisse in der modernen Programmierung erleichtern diese Schritte maßgeblich. Die enge Zusammenarbeit mit IT’lern und ein Verständnis für deren Herausforderungen und Herangehensweisen sind hierbei äußerst hilfreich.

Als wirksamer Digital Leader geht es dann vor allem darum, den Veränderungsprozess für sich selbst und auch gemeinsam mit dem eigenen Team zu begleiten. Es geht darum, eigene Informations- und Kommunikationsprozesse zu standardisieren und zu strukturieren, sie digital abzubilden und dann zu automatisieren.

Das zugrundeliegende Denkmodell sollte sein: „Wie bringe ich die Digitalen Systeme dazu, die Information und Kommunikation von mir und meinen Mitarbeiter vollständig zu automatisieren?“ – oder kurz: „Wie können wir uns selbst überflüssig machen?“

Dies hat bereits bei der Auslagerung von IT-Diensten begonnen, ist aktuell bei den Marketing- und Vertriebsstrukturen angekommen und wird sicher im Management weitergehen. Es wird nicht mehr darum gehen, Informationen auszuwerten, weiterzuleiten und entsprechend zu steuern sondern darum, Systeme oder Frameworks zu schaffen, die es jedem Spezialisten ermöglichen so effektiv und effizient wie möglich an den Organisationszielen zu arbeiten.

Ein guter Digital Leader ist also in der Lage, die (Informations- und Kommunikations-) Prozesse der eigene Organisationseinheit zu analysieren, die Schnittstellen zu anderen Einheiten zu strukturieren, die wiederkehrenden Tätigkeiten zu automatisieren und daraus ein Framework – ein System – einen Rahmen zu schaffen, der es den eigenen Spezialisten und Experten ermöglicht, einen wertvollen Beitrag zu den Organisationszielen zu leisten. Dabei begleitet er auch die Mitarbeiter bei ihren Lernprozessen durch die Digitale Transformation.

Ihr „Digital Take-Away“ – Für Sie zum Mitnehmen

Als Führungskraft oder Personalentwickler stellt sich natürlich genau an dieser Stelle die Frage: Was mache ich jetzt mit dieser Information?

Hier finden Sie ein paar Anregungen für Ihre nächsten Schritte:

  1. Die Grundsätze der Wirksamen Führung, Führungsmodelle und Führungsstile haben sich nicht geändert.
    Atmen Sie kurz duch und beschäftigen Sie sich auch damit, es hilft und ist etabliertes Wissen.
  2. Lernen Sie die technischen Grundlagen und Hintergründe der IT und der Digitalen Medien kennen. Sie müssen kein Informatiker werden, aber es hilft Ihnen zu verstehen, wie die Technologien funktionieren, denn Sie bestimmen die Denk- und Handlungsweise der IT’ler und der Digitalen Welt.
  3. Beschäftigen Sie sich mit der Denkwelt der IT’ler: Wie werden Probleme gefunden und gelöst, wie ist ein Projekt organisiert, wie sind die Arbeitsabläufe und Lösungen, wie arbeiten die IT Experten zusammen?
  4. Sie arbeiten mit verteilten Teams und über mehrere Standorte hinweg: Beschäftigen Sie sich mit den Erfahrungen in der Telearbeit – Neudeutsch „Remote Work“. Welche Anforderungen und Aufgaben ergeben sich hier für Führungskräfte und was hat sich bewährt?
  5. Überprüfen Sie Ihren Arbeitsalltag mit der Brille eines IT’lers: Was kann automatisiert werden? Wie fließt die Kommunikation und Information. Wie arbeiten Sie mit Ihren Kollegen zusammen und wie arbeitet Ihr Team zusammen?
  6. Lernern Sie die verschiedenen Ansätze, Methoden und Strategien der IT-Startups kennen, hier vor allem die Ideen zu Agilität, SCRUM. Lean Startup, Customer Centric Design, Open Innovation, Learning Organisations, Growth Hacking und auch radikaleren und damit interessanten Ansätzen erfolgreicher IT-Startups. Nicht alles wird für Ihre Welt passen, Sie finden aber hervorragende Anregungen.

Beispiele

Sollten Sie konkrete Beispiele zur Digitalen Transformation für Leader suchen, dann ist das folgende Programm vielleicht interessant:

  • Ein virtuelles Coachingprogramm für Führungskräfte: Von der Situationserfassung über die individuelle Kompetenzermittlung bis zu einem Umsetzungs-Coaching. Die Situationsanalyse ist kostenlos: Digital / Global Leadership Programm
  • Eine Akademie zum praktischen Erlernen der wichtigsten Digitalen Fähigkeiten von sehr erfolgreichen Digitalen Arbeitern mit hilfreichen Blogs und VIdeo-Trainings – Aktueller Fokus auf Marketing und Vertrieb, wird aber ständig erweitert. Digital-Worker Akademy
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